1. 信任作為日本企業的治理基礎
戰後的經濟發展與終身雇用制度強化了這種信任邏輯。企業提供穩定的職涯與社會地位，員工以努力與忠誠作為回報。當組織成員共享相似的價值觀與行為模式時，信任成為連結個體與組織的媒介。不過，這種依賴人際熟悉與共識的運作方式，需要高度同質的環境與長期雇用的條件，外部條件的變動使這種信任逐漸面臨考驗。
2. 信任機制的變化與轉折
近年，日本企業的勞動結構出現顯著變化。派遣與約聘比例增加，世代與文化差異擴大，遠距辦公和專案型合作成為常態。組織內的互動變得短期而分散，管理者難以依靠人際觀察維繫信任。新一代員工看重透明、公平與明確的標準，企業過去以默契維持秩序的做法，逐漸失去效果。
在這種環境下，信任開始透過制度重建。日本企業在組織治理與管理方式上出現新的取向，嘗試以制度、流程與資料紀錄來支撐信任的生成，使合作能在多樣化的組織環境中維持穩定。
3. 制度化信任的形成與挑戰
制度化信任的形成主要體現在三個層面。
- 治理制度的強化：2015 年《企業治理守則》（Corporate Governance Code）與《內控報告制度》（J-SOX）實施後，企業被要求建立獨立董事制度、加強資訊揭露與內部稽核。這些制度使信任的判斷依據更具可驗證性。
- 數位化的管理方式：ERP、CRM、考勤與專案管理系統的導入，使組織能以資料呈現運作狀況。管理者評估工作進展時，有了客觀的依據。流程、紀錄與資訊透明度的提高，逐漸取代了以個人印象為中心的管理模式。
- 組織文化的更新：部分企業導入「心理安全」機制與匿名意見平台，例如資生堂與日立建立內部通報與意見回饋制度。這些設計使員工能在保護機制下發言，信任的基礎因此轉向制度層面的穩定。
制度化信任雖有助於降低不確定性，但也產生新的課題。當規範過度細化，組織容易陷入形式化運作。流程齊全卻缺乏互動，文件完善卻難以激發主動性。若內控被理解為監督而非支持，信任便會轉化為防衛性的行為。制度的存在需要文化作為支撐，否則將成為一套僅供應付的程序。
4. 台日制度的對照與延伸
日本近年的制度化進程，在台灣也能找到相應的軌跡。台灣自 2000 年代起推動公司治理改革，金管會與證交所陸續發布《公司治理實務守則》、《內部控制制度處理準則》等規範，要求上市櫃公司建立稽核機制並簽署內控聲明書。近年新增的《永續發展實務守則》則進一步將治理與 ESG 指標連結，形成以法規與主管機關監理為主軸的體系。
日本的治理模式較傾向原則導向。金融廳與東京證券交易所共同制定《企業治理守則》，以「遵守或說明」（Comply or Explain）為基礎，引導企業以透明與自律的方式維持市場信任；同時，《內控報告制度》（J-SOX）則確立財務報導的稽核與問責機制。台灣的制度雖同樣要求內控聲明與稽核作業，但執行方式更強調主管機關的稽查與法規遵循。
整體而言，兩者的方向一致，差異在於治理邏輯。日本以「信任市場」為核心，制度提供公開透明的運作基礎；台灣以「強化法遵」為核心，透過監理確保治理品質。前者重視企業自律的信任累積，後者強調外部約束的信任維持。這兩種方式代表了制度信任的不同路徑，也反映各自社會在企業與監管之間的角色分工。
5. 當信任成為制度的一部分
日本企業長期以人際信任作為治理基礎，制度化的進程象徵著企業文化的轉折。這一轉變不只是管理技術的調整，而是社會與市場關係的重新定義。當信任被轉化為可追溯、可驗證的制度結構後，組織不再依賴個人特質維繫運作，而能在更開放的環境中持續運行。
制度化信任能否發揮作用，仍取決於文化的吸收與轉化。日本與台灣的經驗都顯示，制度若能內化為組織文化，便能讓信任具備持續性。台灣在公司治理與內控制度上的發展，與日本形成不同路徑。兩者都追求信任的穩定性，但日本側重市場自律，台灣強調監理規範。制度的形式雖異，目的皆在於讓企業能在透明與問責的框架中建立持久的信任。這也顯示，信任不再只是文化中的情感資產，而是一種可以設計、可以管理的制度能力。
對台日企業而言，制度化信任的意義在於延續性。當組織面對世代更替與產業轉型，信任若能透過制度被持續維護，就能在變化中維持一致與秩序。信任因此成為治理的一部分，也成為企業長期穩定與競爭力的基礎。